新華財經(jīng)北京8月26日電 自2018年8月國企改革“雙百行動”(簡稱“雙百行動”)啟動以來，中央企業(yè)所屬“雙百企業(yè)”狠抓改革方案落實落地，推動綜合性改革取得積極成效。

　　近日，從招商局集團、保利集團、國家電網(wǎng)、中國海油、兵器裝備集團、中國能建、哈電集團等多家中央企業(yè)了解到，通過深化改革，其所屬“雙百企業(yè)”在混合所有制改革、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制等方面取得突破。專家表示，“雙百企業(yè)”探索出的好經(jīng)驗好做法將成為即將出臺的“國企改革三年行動方案”的“標本”，在更大范圍復制推廣。

　　
股權(quán)多元化、混合所有制改革增強企業(yè)綜合實力

　　業(yè)內(nèi)人士認為，加速混合所有制改革，積極吸引優(yōu)質(zhì)資本，深化國有企業(yè)股權(quán)多元化，加強戰(zhàn)略性合作，促進機制轉(zhuǎn)變、搞活，是企業(yè)應(yīng)對市場競爭的關(guān)鍵。

　　國資委研究中心發(fā)布的《中央企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展報告》顯示，“雙百行動”取得明顯成效。在444家“雙百企業(yè)”中，共有200家中央企業(yè)子企業(yè)。其中，113家在本級企業(yè)開展了混合所有制改革，引入非國有資本5384億元，3466家子企業(yè)開展了混改。

　　“雙百行動”啟動以來，國網(wǎng)電商公司(國網(wǎng)金融科技集團)從“單兵種”向“集團軍”模式轉(zhuǎn)變，從“一股獨大”向“產(chǎn)權(quán)多元化”升級轉(zhuǎn)型，企業(yè)綜合實力得到明顯提升。

　　首先，推動國家電網(wǎng)公司在雄安新區(qū)組建成立國網(wǎng)金融科技集團，與國網(wǎng)電商公司形成“一體兩翼”發(fā)展格局，實現(xiàn)運營主體、重大決策、資源調(diào)配“三統(tǒng)一”，基層人事自主權(quán)、基層經(jīng)營自主權(quán)管控“兩放開”，推進股權(quán)多元化促進產(chǎn)融協(xié)同。其次，在廈門火炬高新區(qū)、煙臺經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)等地分別成立合資公司，推進能源互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在園區(qū)落地，打造與地方政府、民營企業(yè)合資混改新范式。此外，2019年1月，通過資本運作和股權(quán)劃轉(zhuǎn)，成為遠光軟件第一大股東，成功改組遠光軟件董事會、監(jiān)事會，于2019年11月成為遠光軟件控股股東，并發(fā)揮遠光軟件資本平臺驅(qū)動作用，推進智慧財稅、數(shù)字運營、產(chǎn)品孵化等15項協(xié)同工作落地。

　　今年一季度，中海油田服務(wù)股份有限公司(簡稱中海油服)實現(xiàn)收入81.7億元、凈利潤11.4億元，在全球疫情和低油價的雙重挑戰(zhàn)下，企業(yè)保持高效運營。據(jù)了解，中國海洋石油集團有限公司授權(quán)中海油服對下屬單位油田技術(shù)事業(yè)部進行混改試點。針對部分已有成熟技術(shù)，遭遇產(chǎn)能瓶頸的問題，公司將混合所有制改革瞄準技術(shù)領(lǐng)域進行突破。

　　油田技術(shù)事業(yè)部高端機加工混改項目已于7月24日，正式注冊公司——廣東中海萬泰技術(shù)有限公司，該公司股東包括國企、政府基金、私營戰(zhàn)略投資方和財務(wù)投資方，國有資本相對控股，同時引入先進企業(yè)管理機制，向以數(shù)字化、智能化為代表的高端機加工領(lǐng)域發(fā)起沖擊。預計該公司一年內(nèi)實現(xiàn)滿負荷運營，將現(xiàn)有油技加工產(chǎn)能提高10倍。

　　入選“雙百企業(yè)”以來，中國能源建設(shè)集團湖南省電力設(shè)計院有限公司(簡稱湖南院)確定引入投資者要與企業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)，在資金、資源、資質(zhì)等方面優(yōu)勢互補，不考慮單純財務(wù)投資人。為展現(xiàn)引資誠意，湖南院釋放40%的股權(quán)給外部投資者，讓其在公司治理中“說的上話”;通過員工持股26%的股權(quán)，實現(xiàn)企業(yè)勞動者和所有者相統(tǒng)一。

　　湖南院考量戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)勢、資金實力等合作要素，遴選出四家戰(zhàn)略投資者并通過公開產(chǎn)權(quán)交易市場成功引入。引資后股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為中國能建規(guī)劃設(shè)計集團持股34%，湘投控股持股15%，三峽資本持股10%，中天科技持股10%，華匯集團持股5%，員工持股平臺持股26%。4家戰(zhàn)略投資者按照增資協(xié)議全部于2020年3月31日前注資到位。

　　梳理發(fā)現(xiàn)，湖南院引入的4家戰(zhàn)略投資者涵蓋了中央企業(yè)、地方國企、上市公司和民營企業(yè)。其中，湘投控股在能源電力領(lǐng)域與湖南院具有產(chǎn)業(yè)互補優(yōu)勢，以“貨幣資金+旗下湖南化工院股權(quán)”作價出資的方式入股，為湖南院注入化工石化醫(yī)藥、建筑、市政工程設(shè)計甲級資質(zhì);三峽資本作為三峽集團投資平臺，致力于打造清潔能源領(lǐng)域最具創(chuàng)新能力的投資公司，為湖南院服務(wù)三峽集團、長江大保護戰(zhàn)略建立合作紐帶。

　　“不光要以多少家來衡量，對于混合所有制經(jīng)濟試點，還應(yīng)當重視探索混合所有制經(jīng)濟的有效對象、有效路徑與有效機制?！敝袊髽I(yè)研究院院長李錦認為，要建立混合所有制企業(yè)有效制衡、平等保護的治理結(jié)構(gòu)。

　　
企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化 決策執(zhí)行效率明顯提升

　　完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是落實“雙百行動”的重要任務(wù)之一，也是全面推進依法治企、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求。中央企業(yè)所屬“雙百企業(yè)”通過合理配置股東與管理主體的權(quán)利義務(wù)，形成權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)和有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。

　　以招商局集團所屬“雙百企業(yè)”路凱(深圳)投資控股有限公司(簡稱路凱公司)為例，混改后，路凱公司按照新的股權(quán)結(jié)構(gòu)組建了新一屆董事會，董事會由7名成員組成，采取各股東按股比分別委派董事并給予相應(yīng)授權(quán)的模式。股東協(xié)議對股東會、董事會及管理層的權(quán)利義務(wù)以及董事會運行機制進行約定，公司章程也據(jù)此完成相應(yīng)的修訂。

　　2019年1月17日，路凱公司新一屆董事會召開第一次會議，同意在董事會下繼續(xù)保留薪酬委員會、審計委員會及執(zhí)行委員會等機構(gòu)，在相關(guān)專業(yè)化層面協(xié)助董事會管理公司運作，并通過書面決議重新任命了薪酬委員會及審計委員會成員。2020年4月，為滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，提高重大投資決策效率與質(zhì)量，董事會決定設(shè)立戰(zhàn)略與并購委員會，負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行審議。

　　為進一步完善和加強企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，萬友汽車投資有限公司(簡稱萬友汽車)于2018年底向中國兵器裝備集團有限公司上報《萬友汽車法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)暨落實董事會職權(quán)方案》，并于2019年4月獲得審批通過。依法授予董事會額定限度的投融資事項權(quán)(包括固定資產(chǎn)、長期股權(quán)和債權(quán)投資等)，管理事項權(quán)(包括重大事項、日常經(jīng)營、子公司事項、社會責任等)。同時，明確公司黨委在法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，將黨建工作總體要求納入公司章程，并修改完善了萬友汽車公司章程，召開職工代表團組長聯(lián)席會議，選舉萬友汽車職工代表董事，制定了《萬友汽車投資有限公司董事會議事規(guī)則》等7個董事會制度，完成設(shè)立組建戰(zhàn)略與投資委員會、審計與風險管理委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會等4個董事會專門委員會。此外，為確保董事職權(quán)行使穩(wěn)定有序，進一步完善投融資管理制度，修訂制度6項，新制定3項，沿用制度6項，共形成各類制度15項，其中投資及退出管理制度12項，融資、擔保及借款管理制度3項。

　　
健全市場化經(jīng)營機制 有效激發(fā)微觀主體活力

　　要提高經(jīng)營的效率，國有企業(yè)要有市場化的“硬實力”，實現(xiàn)經(jīng)營機制市場化是企業(yè)的“必選項”。上述報告指出，80%的“雙百”企業(yè)領(lǐng)導班子薪酬拉開了差距，最高最低相差1.2倍以上，超過一半的“雙百”企業(yè)在本級或者所屬企業(yè)選聘2700名職業(yè)經(jīng)理人，有效完善了市場化經(jīng)營機制。

　　為了提升用工效率，實現(xiàn)員工“能進能出”，構(gòu)建靈活高效的隊伍結(jié)構(gòu)，中海油服以“控總量、提效率”為目標，構(gòu)建靈活多元、精干高效、能進能出的用工管理模式。

　　一是主營業(yè)務(wù)核心崗位用工以高校畢業(yè)生、成品人才引進為主，階段性和操作崗位以項目化用工為主;二是推進國內(nèi)生產(chǎn)一線用工向“直接用工+社會化用工”調(diào)整轉(zhuǎn)變，進一步調(diào)增彈性用工比例。2018年以來新增4家技術(shù)服務(wù)承包商，彈性用工增長6269人，比例由37.4%提升至53.5%;三是試點后勤服務(wù)類和一線操作類社會化成熟業(yè)務(wù)外包，目前平臺結(jié)構(gòu)防腐、物探船收放纜等業(yè)務(wù)外包涉及100余人;17艘平臺450余個配餐崗位業(yè)務(wù)整體外包;四是推進海外用工本地化，根據(jù)海外項目用工效益特點、項目周期和作業(yè)量，持續(xù)加大本地招聘力度。2018年以來，中海油服海外本地招聘用工增長1342人，本地招聘率提升6%;五是優(yōu)化各級機構(gòu)設(shè)置、壓減兩級機關(guān)機構(gòu)編制，總部推進大部制改革，總部部門由14個減為9個，編制由247個減少到191個，在職人數(shù)由232人減少到176人;六家主營單位機關(guān)機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，平均壓減幅度達30%，編制由1586個減少至1096個;六是妥善安置離崗人員，分流盤活富余人員，清退陸地業(yè)務(wù)外包用工150余人。

　　保利文化集團股份有限公司深化三項制度改革，推進降本增效，解決企業(yè)內(nèi)部頑疾。劇院公司探索構(gòu)建“總部-區(qū)域-劇院”三級平臺模式，并通過區(qū)域平臺進行外派干部招聘工作;將修訂完善的分檔分類績效考核及薪酬制度下發(fā)至各下屬劇院，并進行跟蹤執(zhí)行。保利拍賣以做好春、秋大拍為著力點，推進各項制度改革;調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置，定崗定責定編;根據(jù)企業(yè)整體業(yè)績和部門業(yè)績，量化考核指標，建立能者多勞、多勞多得的工作機制。保利影業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營現(xiàn)狀，完善影城大區(qū)管理體系，探索超額利潤分成機制;開展中高層領(lǐng)導內(nèi)部競聘，選拔一批有能力、有經(jīng)驗的優(yōu)秀人才走上管理崗位。

　　湖南院以“三項制度”改革為抓手，在“能上能下、能多能少、能進能出”方面完善市場化經(jīng)營機制。一是加速建立市場化選人用人機制，重塑員工職業(yè)發(fā)展體系，橫向構(gòu)建企業(yè)管理、工程技術(shù)、項目管理、商務(wù)等四個職業(yè)發(fā)展通道，縱向設(shè)置從學徒至公司領(lǐng)導層或國家級大師等13個職級，橫向可平移，縱向可調(diào)整，每年定時根據(jù)職工業(yè)績考核情況進行職級動態(tài)調(diào)整，打通“天花板”，清除“鐵板凳”，2019年共降級60余人。

　　二是推進薪酬分配市場化，生產(chǎn)經(jīng)營部門實行以利潤為中心的績效考核制度，收入水平直接和利潤掛鉤，同屆同專業(yè)進入不同生產(chǎn)經(jīng)營部門的員工收入差距達3倍以上。職能部門實行工資總額包干制，“增人不增資，減人不減資”。高級管理人員實行風險抵押金制度，年初簽署生產(chǎn)經(jīng)營責任狀并繳付風險抵押金，年末根據(jù)考核結(jié)果執(zhí)行抵押金扣押、返還、“返還+獎勵”措施。

　　三是實行市場化勞動用工，規(guī)范勞動合同管理，強化合同續(xù)簽考核，堅決辭退考核不合格的員工，兩年來共考核試用期、合同到期員工160人，終止、解除勞動合同32人;對于符合“530”條件(即距法定退休5年以內(nèi)或工齡滿30年以上的)的員工辦理內(nèi)退，共87人退出工作崗位;破除員工身份限制，對勞務(wù)派遣員工推行“積分制”轉(zhuǎn)正，實現(xiàn)“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”。

　　
完善激勵約束機制 形成“人企命運共同體”

　　據(jù)了解，“雙百企業(yè)”以員工薪酬制度改革為發(fā)力點，將薪酬激勵與公司效益“捆綁”，引導企業(yè)重視運營質(zhì)效。

　　中國保利集團所屬“雙百企業(yè)”中國工藝集團有限公司(簡稱工藝集團)按照分類分級原則，將子公司分為經(jīng)營類和資產(chǎn)類企業(yè)，建立與經(jīng)營業(yè)績接軌的薪酬能高能低的收入分配制度，引導企業(yè)重視凈資產(chǎn)收益率，提升凈利潤存量和增量，最大程度實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

　　一是強調(diào)效益導向。打破過去利潤相差較大薪酬相差較小的弱激勵局面，將子公司負責人綁上企業(yè)高速發(fā)展的快車道。二是劃定核心指標。聚焦凈利潤和凈資產(chǎn)收益率兩個核心財務(wù)指標，打破過去薪酬效益聯(lián)動較弱的頑疾，強化效益與薪酬的聯(lián)動關(guān)系。三是鼓勵創(chuàng)造增量。子公司負責人薪酬核算，年度基薪和團隊獎金分別與凈資產(chǎn)收益率目標和企業(yè)凈利潤目標掛鉤，將給予增量效益更多激勵。四是優(yōu)化獎勵分配。鼓勵子公司負責人按貢獻度組織內(nèi)部分配團隊獎金，適當拉開差距，既保障經(jīng)營團隊利益共同化，為共同目標做大做多凈利潤指標，又有助于高管團隊加強自身能力建設(shè)，規(guī)避內(nèi)部搭便車現(xiàn)象。

　　國網(wǎng)電商公司堅持市場化、精細化、短期利益與長期目標結(jié)合、經(jīng)營效益與風險防控并重的原則，建立以經(jīng)營效益、資產(chǎn)質(zhì)量為核心，兼顧管理水平和風險防控能力的多元化長效激勵約束機制。例如：實施核心人才薪酬期權(quán)激勵，根據(jù)員工崗位價值和業(yè)績貢獻選拔核心人才，核心人才無償獲得一定數(shù)量的薪酬分紅激勵。激勵標準與激勵總額與企業(yè)發(fā)展整體效益掛鉤。同時，引入期權(quán)機制，年度激勵收益按照70%、10%、10%、10%的比例分4年兌現(xiàn)。目前已選拔769人次的核心人才，累計兌現(xiàn)核心人才薪酬期權(quán)激勵1510萬元。

　　湖南院生產(chǎn)經(jīng)營部門實行以毛利潤指標為主、簽約、營收、到賬指標為輔的考核分配制度，探索超額利潤分享激勵。職能管理部門實行以年度關(guān)鍵績效指標(KPI)、重點工作任務(wù)以及執(zhí)行力為核心的考核分配體制;試點工資總額包干制，壓力下沉降本增效;部分職能部門模擬分子公司運營，采取 “撥付收入+服務(wù)收費”的新模式，建立部門和個人工作單，以管理服務(wù)創(chuàng)造價值，以部門利潤考核薪酬。

　　
剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題讓企業(yè)“瘦身健體”“輕松上陣”

　　提升國企核心競爭力，聚焦主業(yè)是首要任務(wù)。今年政府工作報告指出，基本完成剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題。

　　近年來，哈爾濱電氣集團有限公司(簡稱哈電集團)在“三供一業(yè)”(供水、供熱、供電、物業(yè))分離移交、廠辦大集體、所屬企業(yè)職工醫(yī)院等改革工作取得明顯成效。

　　截至目前，哈電集團所屬企業(yè)全部“三供一業(yè)”項目均與接收單位完成移交協(xié)議簽訂和職能移交工作，供水、供熱、物業(yè)資產(chǎn)已完成移交，供電資產(chǎn)移交正在國家電網(wǎng)履行審批程序。88戶集體企業(yè)全部召開了職代會，通過了企業(yè)改革相關(guān)方案。已全部完成參加改革職工的社保補繳接續(xù)和經(jīng)濟補償金發(fā)放工作。退休職工社保及墊付養(yǎng)老保險問題全部解決。同時，與中國醫(yī)藥集團合作，由哈電集團出資成立醫(yī)院管理公司，并將醫(yī)院資產(chǎn)、人員全部劃入醫(yī)院管理公司統(tǒng)一管理。

　　截至去年2月，湖南院已完成全部“三供一業(yè)”的資產(chǎn)和管理職能移交工作。其中，本部“三供一業(yè)”工作共涉及2個小區(qū)，18棟住宅和1134戶，總建筑面積15.93萬平方米;下屬子公司株洲設(shè)備廠“三供一業(yè)”工作涉及供水、物業(yè)項目移交，小區(qū)有居民樓22棟，住戶502戶。株洲設(shè)備廠土地收儲方面與當?shù)卣_成多項共識，廠房經(jīng)提質(zhì)改造后租金提升至1000萬元，員工內(nèi)退70余人，分流至總承包項目部、本部職能部門約30余人，為未來投資項目準備運維人員而進行轉(zhuǎn)崗培訓40余人，虧損額由期初的1965萬元大幅下降至2019年的770萬元，預計2020年將控制在500萬元以內(nèi)。

　　針對“雙百企業(yè)”兩年來所取得的不俗表現(xiàn)，中國企業(yè)聯(lián)合會研究部研究員劉興國認為，改革的成果歸功于國資委的支持與督促，以及企業(yè)內(nèi)部管理層的高度重視，同時具體改革方案的科學謀劃、有效落實和企業(yè)員工對于深化改革的認同也是改革快速見效的重要保障。

　　中央黨校(國家行政學院)研究員張春曉表示，全面深化改革強調(diào)協(xié)同推進、一體化改革，這樣才能提高改革的運行效率，降低改革的運行成本。央企所屬“雙百企業(yè)”在推進改革的過程中既不搶跑也不滯后，始終按照相關(guān)要求做細做實，才有了今天的成績。

　　李錦表示，“雙百行動”與國企改革三年行動方案的初衷是一致的，力求在改革重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)率先取得突破?！半p百行動”是落實國企改革“1+N”政策體系的綜合性改革，打造一批國企改革尖兵和典范，發(fā)揮示范效應(yīng)，帶動和促進其他企業(yè)改革，實現(xiàn)改革由點到面的鋪開。