國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是社會主義基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。推進國有企業(yè)混合所有制改革，需要促進不同類型資本在改革中實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、公司治理、企業(yè)文化等方面的融合，形成企業(yè)發(fā)展的強大合力，提升混合所有制企業(yè)競爭力。

　　目標融合。在混合所有制改革過程中，國有資本與非國有資本在總的目標一致的前提下，在企業(yè)經(jīng)營具體目標的側(cè)重點上可能存在差異。通常來說，國有資本希望提高投資、運營效率和經(jīng)濟效益，放大國有資本功能;非國有資本更關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟效益、股東收益及企業(yè)在所處行業(yè)和領(lǐng)域中的地位。這意味著，形成各持股股東均能接受的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標，是推進國有企業(yè)混合所有制改革的重要環(huán)節(jié)。促進不同股東在企業(yè)經(jīng)營目標上的融合，必須保障國有資本與非國有資本的共同利益和核心利益，謀求雙方利益的最大公約數(shù)，從而在企業(yè)經(jīng)營中找到滿足雙方目標的發(fā)展方向。

　　治理融合。治理融合是在目標融合基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)決策與執(zhí)行的有機統(tǒng)一，是實現(xiàn)不同類型資本目標融合的重要保障。只有實現(xiàn)治理融合，混合所有制企業(yè)才能充分發(fā)揮國有資本與非國有資本各自優(yōu)勢，增強企業(yè)的市場競爭力。這就要求混合所有制企業(yè)在公司治理方面根據(jù)國有資本與非國有資本股權(quán)比例合理安排董事會席位，加強股東間的溝通交流，提高決策效率;通過市場化方式選聘企業(yè)部分管理層，加強和改進對管理層的薪酬激勵，推動企業(yè)決策與執(zhí)行相統(tǒng)一;積極發(fā)揮企業(yè)監(jiān)事會對董事會、管理層的監(jiān)督職能，盡可能減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的代理成本，提高公司治理水平。

　　文化融合。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的重要無形資產(chǎn)，包括企業(yè)愿景、文化觀念、價值理念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、制度準則等諸多要素，反映企業(yè)獨特的氣質(zhì)和形象。不同企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，先進的企業(yè)文化能夠促進企業(yè)發(fā)展，落后的企業(yè)文化則會阻礙企業(yè)發(fā)展。在混合所有制改革過程中，隨著不同資本的融合，其背后的企業(yè)文化也會發(fā)生融合碰撞。推動不同類型的企業(yè)文化在混合所有制企業(yè)中實現(xiàn)協(xié)調(diào)、融合乃至升華，對于混合所有制企業(yè)長遠發(fā)展具有重要意義。這就要求在推進混合所有制改革過程中，尊重不同類型的企業(yè)文化，推動它們在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和公司治理過程中相互取長補短，逐漸形成混合所有制企業(yè)新的企業(yè)文化，促進各種類型資本的真正融合。