當(dāng)前，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。這是以習(xí)近平同志為核心的黨中央根據(jù)我國社會經(jīng)濟發(fā)展階段的變化作出的重大判斷，對我國轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，獲取新的發(fā)展動力，跨越“中等收入陷阱”，實現(xiàn)黨的十九大報告中提出的第二個百年奮斗目標(biāo)，具有深遠的歷史意義。華潤集團是中央企業(yè)的排頭兵，擔(dān)負著為社會大眾創(chuàng)造美好生活的使命，習(xí)近平總書記對華潤集團落實高質(zhì)量發(fā)展要求寄予著殷切期望。近年來，華潤集團摒棄過去那種重規(guī)模和速度，輕質(zhì)量和效益的情結(jié)，瞄準世界一流企業(yè)，從完善運營模式、加強內(nèi)部管控、有效推進發(fā)展戰(zhàn)略等方面入手，努力推動華潤高質(zhì)量發(fā)展從實里落、往平里走、往長里堅持。

一、華潤集團概況

　　華潤(集團)有限公司的前身是于1938年我黨在香港成立的“聯(lián)和行”，領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)歷了中共中央辦公廳、中央貿(mào)易部(現(xiàn)為商務(wù)部)、中央大型企業(yè)工委、國務(wù)院國資委的演變，業(yè)務(wù)經(jīng)歷了香港貿(mào)易總代理、自營貿(mào)易和實業(yè)化等階段，現(xiàn)已成為一家以實業(yè)為核心的多元化控股企業(yè)集團。集團的主要業(yè)務(wù)處于充分競爭領(lǐng)域，涉及大消費、大健康、城市建設(shè)與運營、能源服務(wù)、科技與金融等5大領(lǐng)域?？偛吭O(shè)有11個職能部室，下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級利潤中心，有實體企業(yè)近2000家。截至2018年底，集團在職員工42萬余人，直屬企業(yè)中有7家為在港上市公司，旗下的啤酒、燃氣、商業(yè)地產(chǎn)、制藥和醫(yī)療等業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模居全國第一;萬家、怡寶瓶裝純凈水的市場份額居全國第二。雪花啤酒、怡寶水、萬家Ole和蘇果超市、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠、江中制藥等著名品牌享譽全國。

華潤集團品牌產(chǎn)品總攬

　　華潤集團是全球500強企業(yè)之一，2019年公布的排名位列第80位。2007年以來，華潤集團累計11次被國務(wù)院國資委評為“中央企業(yè)業(yè)績考評A級企業(yè)”。中央提出高質(zhì)量發(fā)展的3年間，華潤集團的總資產(chǎn)由2016年的11,000億元(人民幣、下同)，增長至2018年的14,394億元，3年間增長30.1%;營業(yè)額6,084.5億元，增長20.8%;利潤總額661.2億元(位列央企第9)，增長36.6%;凈利潤451.1億元，增長33.4%(見附表)。5大業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，大消費和大健康板塊支持著集團的銷售規(guī)模(占比集團整體銷售額56%)，城市建設(shè)與運營板塊支持著集團的經(jīng)營規(guī)模(占整體經(jīng)營利潤的47%),能源及地產(chǎn)支持著集團的資產(chǎn)規(guī)模(占整體資產(chǎn)總額的63%)。

華潤集團2016-2018年業(yè)績表現(xiàn)
                                                                               億元：人民幣

二、建立完善高質(zhì)量的運營模式

　　(一)圍繞民生領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營。集團通過收購兼并實現(xiàn)跨越式發(fā)展，構(gòu)建合理的業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)穩(wěn)定增長，推動產(chǎn)業(yè)進退實現(xiàn)資產(chǎn)素質(zhì)持續(xù)提升，開展業(yè)務(wù)協(xié)同打造獨特商業(yè)模式，通過資源共享推動組織進步。在選擇主業(yè)和決定資源配置方向時主要考慮:一是符合國家發(fā)展需要，包括改善民生、保障供給等需要;二是符合經(jīng)濟、社會和科技進步的重大趨勢;三是遵循市場導(dǎo)向，華潤集團十分重視市場需求，并將其作為產(chǎn)業(yè)布局的出發(fā)點，也十分重視市場競爭力和市場份額，選擇進入的行業(yè)一般要求市場容量要大，且具備較大的成長空間和較長遠的成長趨勢。進入一個行業(yè)后，一般要求相關(guān)業(yè)務(wù)單元通過戰(zhàn)略發(fā)展取得行業(yè)領(lǐng)先地位，在核心能力及各項行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)上超越競爭對手。

華潤集團參與重組江西省屬醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)

　　(二)開展資本運營提升產(chǎn)業(yè)控制力。長期根植于香港發(fā)展，形成了一套較為嫻熟的資本運營經(jīng)驗，包括產(chǎn)業(yè)并購、企業(yè)上市、孵化注資、股權(quán)重組、資產(chǎn)出售等。利用資本市場，拓寬融資渠道、規(guī)范企業(yè)管治、提升國有資產(chǎn)市場價值和流動性。2018年集團旗下在港上市公司市值達5,586億港元，較5年前增長157%。公司業(yè)務(wù)上市比例達到76%(按營業(yè)額占比計算)，自1992年起累計從香港資本市場募集資金870億港元，華潤集團通過孵化注資方式支持業(yè)務(wù)發(fā)展，向上市公司注資累計28次，金額達到1020億港元。近年集團通過產(chǎn)業(yè)基金方式推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　(三)總部聚焦資源配置、利潤中心負責(zé)產(chǎn)業(yè)運營。集團層面圍繞民生領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)資本優(yōu)化配置，通過收購兼并、孵化注資、出售業(yè)務(wù)等手段，獲取資產(chǎn)增值的收益，推動主業(yè)發(fā)展。一直以來，集團秉承市場導(dǎo)向和戰(zhàn)略主導(dǎo)的發(fā)展理念，剝離大量沒有競爭優(yōu)勢、沒有希望做到行業(yè)領(lǐng)先且與核心業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同的業(yè)務(wù)，先后退出上百個業(yè)態(tài)，其中規(guī)模較大的有，石油業(yè)務(wù)、移動電話業(yè)務(wù)、玉米酒精業(yè)務(wù)、制鋼業(yè)務(wù)、香港銀行業(yè)務(wù)和紡織印染業(yè)務(wù)(部分)等，其中影響較大的經(jīng)典案例有，退出香港石化業(yè)務(wù)，進入內(nèi)地管道燃氣行業(yè);重組雪花啤酒推動轉(zhuǎn)型升級;主動退出弱勢業(yè)務(wù)，推動華潤集團“瘦身健體”，集中資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)。利潤中心層面圍繞主業(yè)定位開展產(chǎn)業(yè)運營，構(gòu)建獨特的生意模式，開發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，塑造品牌，提升發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效率，贏得市場領(lǐng)先，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

　　(四)注重戰(zhàn)略管控型、價值創(chuàng)造型總部建設(shè)。華潤集團高度重視和努力避免總部機關(guān)化傾向，從理念導(dǎo)向、總部定位、職能設(shè)置、工作機制、落地保障等方面，努力打造專業(yè)、精干、高效、權(quán)威的總部形象?？偛繖C構(gòu)依據(jù)上級監(jiān)管需要、業(yè)務(wù)發(fā)展需要而定，對資產(chǎn)負債表負責(zé)，管文化、制度、體系、戰(zhàn)略、投資、資源配置、經(jīng)理人、考核評價、信息化建設(shè)、內(nèi)控風(fēng)險、職業(yè)操守等。集團總部努力實現(xiàn)三種價值：一是業(yè)務(wù)價值，即努力為公司利潤中心創(chuàng)造價值;二是資產(chǎn)價值，在資本利得層面實現(xiàn)特殊收益、確保國有資產(chǎn)安全和保值增值;三是管理價值，通過專業(yè)化管理，提高整體運營效率、降低整體運營成本?？偛颗Πl(fā)揮專業(yè)咨詢公司的功能，開發(fā)管理體系、推廣方法工具、實實在在解決企業(yè)管理瓶頸難點、防范運營風(fēng)險。集團層面僅負責(zé)職能管理，不負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營,通過大部制、施行總監(jiān)制、項目制方式，加強縱向監(jiān)管指導(dǎo)和橫向溝通協(xié)調(diào)。通過年度會議制度、督辦督查機制、信息通報機制、制度梳理和優(yōu)化工作、考核評價機制、信息化平臺等機制建設(shè)，確保高效運行。

三、不斷探索完善高質(zhì)量的公司治理和管控體系

　　華潤集團采取四級管控的戰(zhàn)略管控模式，總部為一級，在業(yè)務(wù)上主要管理集團層面的資源配置和產(chǎn)業(yè)進退重大決策;下屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分為總部、BU主要負責(zé)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略，并培育產(chǎn)業(yè)核心競爭力，對利潤表負責(zé)?？偛客ㄟ^“授權(quán)經(jīng)營”方式實施戰(zhàn)略管控，并通過管理體系建設(shè)，確保戰(zhàn)略落地，規(guī)范組織行為。集團及主要業(yè)務(wù)單元均取得國際評級機構(gòu)投資及以上評級，優(yōu)于可比國企及標(biāo)桿，目前穆迪對華潤整體評級為“A2”，與長江和記實業(yè)相同，通過維護華潤集團良好評級，控制財務(wù)風(fēng)險并維持低成本的融資優(yōu)勢。

　　(一)建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十八大以來，華潤集團按照中央、國資委有關(guān)要求，努力探索新形勢下現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)規(guī)律，推動中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度落地實施。一是優(yōu)化公司治理模式。華潤集團于2017年規(guī)范董事會建設(shè)，設(shè)立完善華潤集團各專業(yè)委員會，作為董事會的常設(shè)機構(gòu)，董事會運作規(guī)范、科學(xué)、高效，提高了企業(yè)科學(xué)決策水平和風(fēng)險防范能力。中國華潤總公司完成公司制改制，中國華潤、華潤股份、華潤集團三家總部平臺實行“三位一體”運作模式，保障了決策效率。完善公司治理制度建設(shè)，修訂了公司章程、決策主體議事規(guī)則、細化了“三重一大”事項，形成了《權(quán)責(zé)運行手冊》，實現(xiàn)了公司治理主體之間的有效分工、高效運作。制定了《關(guān)于加強黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機統(tǒng)一的指導(dǎo)意見》，對公司治理主體定位、決策權(quán)限、章程等事項進行了明確指導(dǎo)，為進一步深入探索中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度奠定了制度基礎(chǔ)。二是貫徹落實“雙向進入、交叉任職”。集團董事長是第一經(jīng)營責(zé)任人，集團領(lǐng)導(dǎo)兼任上市公司董事長，集團戰(zhàn)略、財務(wù)、人資、審計等部室負責(zé)人兼任上市公司非執(zhí)行董事。三是開展了集團層面、利潤中心層面制度梳理優(yōu)化工作，推動制度瘦身、分類分級、防止制度之間的矛盾和沖突、填補管理空白、推動黨建制度與行政管理制度相融合，形成了全生命周期的制度建設(shè)管理體系。四是開發(fā)決策信息化支持系統(tǒng)，已建成“三重一大”決策系統(tǒng)、重大事項督辦系統(tǒng)、董事會會議管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息共享、提高了決策效率。

　　(二)豐富華潤特色的戰(zhàn)略管理。通過6S戰(zhàn)略管理體系推動集團及各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行，并主導(dǎo)集團部分新業(yè)務(wù)孵化工作。6S(system)代表6個體系，分別為戰(zhàn)略規(guī)劃體系、商業(yè)計劃體系、管理報告體系、戰(zhàn)略評價體系、戰(zhàn)略審計體系和經(jīng)理人評價體系。對于特定業(yè)務(wù)單元的管理，一切起始于中長期(5-10年)的戰(zhàn)略制定;再將戰(zhàn)略分解為執(zhí)行周期(一般為3年)的舉措和年度行動方案，編制商業(yè)計劃(組織層面)和業(yè)績合同(經(jīng)理人和全體員工);戰(zhàn)略的執(zhí)行通過管理報告監(jiān)控，及時跟蹤內(nèi)外部變化、檢討戰(zhàn)略執(zhí)行的問題并提出管理建議;戰(zhàn)略評價由集團對該業(yè)務(wù)單元整體在戰(zhàn)略執(zhí)行周期(3年)和年度的業(yè)績完成情況進行考核并得出結(jié)論，相應(yīng)的為各期經(jīng)理人評價和全員績效考核提供基礎(chǔ)，戰(zhàn)略組織評價和經(jīng)理人評價均首要采用市場化“對標(biāo)”(雙對標(biāo))的方法;戰(zhàn)略審計確保戰(zhàn)略執(zhí)行的真實性、有效性，為業(yè)績評價、經(jīng)理人考核與任免提供保障。

　　(三)完善5C財務(wù)價值管理體系。圍繞公司價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，建立適合多元化企業(yè)集團的5C價值型財務(wù)管理體系。5C體系通過設(shè)定業(yè)務(wù)單元的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)和加權(quán)平均資本成本，明確各業(yè)務(wù)板塊投資回報的最低要求;基于對標(biāo)和行業(yè)風(fēng)險分析，設(shè)立各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)風(fēng)險邊界指標(biāo)并定期更新，結(jié)合國際信用評級機構(gòu)的評級約束，控制財務(wù)風(fēng)險，保持財務(wù)穩(wěn)健;通過建立內(nèi)生現(xiàn)金流的管理框架，分析及提升公司的經(jīng)營獲利能力和營運資本效率;通過境內(nèi)及跨境資金池、現(xiàn)金滾動預(yù)測及結(jié)算集中，以提升資金效率為核心加強資金管理;通過債權(quán)及股權(quán)融資的集中管理，以最小化綜合融資成本為原則拓展多元化融資渠道;通過對回報、增長和風(fēng)險等關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的分析，在既定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下推動財務(wù)資源的動態(tài)分配、檢討與優(yōu)化，以實現(xiàn)資產(chǎn)組合的優(yōu)化配置及公司價值的持續(xù)增長。

財務(wù)基礎(chǔ)-華潤5C模型

　　(四)優(yōu)化華潤人力資源管理體系。集團開發(fā)了TOP人力資源管理體系，將人才(Talent)、組織(Organization)、業(yè)績(Performance)相匹配，形成支撐戰(zhàn)略落地和承載企業(yè)文化的人力資源管理體系,由此培育世界一流的人才隊伍，塑造可持續(xù)發(fā)展的組織能力，創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營業(yè)績。TOP模型各子體系可獨立成道，同時又相互聯(lián)系、相互支撐和相互作用，共同構(gòu)成華潤人力資源管理之道。人才體系強調(diào)尊重人的價值、開發(fā)人的潛能、升華人的心靈的華潤人才觀，涉及人才標(biāo)準、規(guī)劃和選拔、使用、培訓(xùn)、保留、退出的全人才生命周期;組織能力體系涉及支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)的構(gòu)建、崗職體系搭建和管控界面劃分與管控流程再造，并建設(shè)相應(yīng)的人力資源信息化管理和大數(shù)據(jù)支持系統(tǒng);業(yè)績體系是將戰(zhàn)略解碼，變成各級組織的關(guān)鍵管理活動和業(yè)績指標(biāo)，并最終分解到全體員工，形成全員績效管理體系，同時將組織與員工經(jīng)營業(yè)績的評價結(jié)果與相應(yīng)薪酬待遇、戰(zhàn)略激勵和個人學(xué)習(xí)成長掛鉤，從而構(gòu)成業(yè)績評價與組織運作和人才成長的管理閉環(huán)。

　　(五)構(gòu)建大監(jiān)管工作格局。建立健全黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作體系，發(fā)揮政治監(jiān)督、政治導(dǎo)向作用，積極引導(dǎo)配合相關(guān)工作，防微杜漸、嚴肅懲戒不良行為。在集團公司和利潤中心層面建立健全內(nèi)部審計和風(fēng)險管理體系，提高風(fēng)險防控能力。對下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心的班子成員嚴格落實選人用人主體責(zé)任，堅持黨管干部、黨管人才原則與發(fā)揮市場機制作用相結(jié)合。開展了年度業(yè)績與薪酬水平“雙對標(biāo)”，將經(jīng)理人的薪酬與業(yè)績對標(biāo)結(jié)果緊密掛鉤，落實職業(yè)經(jīng)理人薪酬差異化，實現(xiàn)了“收入能增能減”的基本目標(biāo)。

四、做實“十三五戰(zhàn)略”實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)

　　2016年集團實施了“十三五”戰(zhàn)略，提出了“跑贏大市、轉(zhuǎn)型升級”的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，“雙擎兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略模式，以及“立足香港，依靠內(nèi)地，面向世界”的區(qū)域選擇。華潤的使命是“引領(lǐng)商業(yè)進步 共創(chuàng)美好生活”，在使命引領(lǐng)下，我們將業(yè)務(wù)向五大領(lǐng)域聚焦，采取“實業(yè)、資本雙擎驅(qū)動，國際化、互聯(lián)網(wǎng)雙翼助力”的“雙擎兩翼”發(fā)展模式，通過著力打造新興產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、加快海外發(fā)展、加強創(chuàng)新驅(qū)動、強化組織建設(shè)、推動文化落地等6大戰(zhàn)略舉措，加快對資源配置、卓越運營、創(chuàng)新發(fā)展和風(fēng)險控制等組織能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　華潤通過采取積極有效措施，各項業(yè)務(wù)重新步入健康發(fā)展的軌道，圍繞服務(wù)黨和國家工作大局，努力推動高質(zhì)量發(fā)展，努力落實十三五戰(zhàn)略各項目標(biāo)。

　　(一)推動研發(fā)創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新組織建設(shè)方面，成立了集團創(chuàng)新發(fā)展和知識產(chǎn)權(quán)委員會、華潤科學(xué)技術(shù)研究院，一批直屬企業(yè)成立了創(chuàng)新發(fā)展與知識產(chǎn)權(quán)委員會暨科學(xué)技術(shù)協(xié)會。創(chuàng)新機制建設(shè)方面，發(fā)布了《華潤集團關(guān)于科技創(chuàng)新的指導(dǎo)性意見》，掛牌成立“國家海外人才(華潤)離岸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地”，通過華潤大學(xué)開放式創(chuàng)新平臺，協(xié)助直屬企業(yè)獲取海外優(yōu)質(zhì)科技項目，并與華潤產(chǎn)業(yè)對接，加大與國內(nèi)外大專院校合作力度。催化創(chuàng)新成果方面，加大研發(fā)費用，華潤微電子、華潤化學(xué)材料、華潤醫(yī)藥等一批利潤中心取得創(chuàng)新成果，今年以來裝配式建筑、協(xié)同處置、購物中心、高檔啤酒、售電等重點轉(zhuǎn)型升級類產(chǎn)品服務(wù)營業(yè)額增長顯著，帶動了集團業(yè)績增長、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

華潤科學(xué)技術(shù)研究院揭牌儀式

　　(二)開展瘦身健體，實現(xiàn)提質(zhì)增效。經(jīng)過努力，長期困擾公司的低效資產(chǎn)難以盤活，法人和管理層級過多，管理鏈條過長、虧損子企業(yè)數(shù)量居高不下等問題已得到了較好化解，集團整體的盈利能力和抗風(fēng)險能力進一步提升。三年來累計壓減戶數(shù)572戶，最長法人層級由15級減少至12級，最長管理層級由8級壓縮至4級。此外，華潤電力按期完成關(guān)閉煤礦任務(wù)，華潤紡織關(guān)停棉紡企業(yè)，華潤零售、水泥、啤酒處置低效資產(chǎn)，均完成預(yù)期目標(biāo)。

　　(三)落實國家戰(zhàn)略，推動國際化發(fā)展。華潤積極參與雄安新區(qū)和粵港澳大灣區(qū)建設(shè)，強化重塑香港業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，擴大在港經(jīng)營規(guī)模。大灣區(qū)建設(shè)方面，成立了粵港澳大灣區(qū)辦公室，明確了重點項目，成立了華潤商學(xué)院。重塑香港業(yè)務(wù)方面，成功投標(biāo)上水屠房，獲得香港啟德項目發(fā)展權(quán)，香港瑞吉酒店投入運營。國際化發(fā)展方面，投資了英國海上風(fēng)電場、澳大利亞腫瘤放療業(yè)務(wù)、引入新西蘭康維他蜂蜜、北歐燕麥健康食品飲料，獲得倫敦寫字樓重建權(quán)，正在參與泰國EEC高鐵土地開發(fā)、西班牙果汁項目。

發(fā)布《華潤集團參與粵港澳大灣區(qū)建設(shè)白皮書》

　　(四)推動業(yè)務(wù)重組，開展資本運作。華潤集團積極響應(yīng)中央高質(zhì)量發(fā)展的號召，放緩對煤炭、火電、水泥等產(chǎn)能過剩領(lǐng)域的投資，加快新能源、燃氣、醫(yī)藥、醫(yī)療等戰(zhàn)略性新興領(lǐng)域投資。2018年將原有7大業(yè)務(wù)板塊整合為大消費、大健康、城市建設(shè)與運營、能源服務(wù)、金融與科技5大領(lǐng)域。在消費品領(lǐng)域，完成對華創(chuàng)重組，將非啤酒業(yè)務(wù)從上市公司華潤創(chuàng)業(yè)中剝離并將其更名為“華潤啤酒”，華潤啤酒收購英國SAB持有的雪花啤酒的49%股權(quán)，完成與喜力啤酒的重組與戰(zhàn)略合作，推動華潤啤酒向高端市場擴張，股權(quán)增值393億港元，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。完成對汾酒集團持有的山西汾酒股權(quán)收購成為山西汾酒第二大股東。在醫(yī)藥領(lǐng)域，2016年華潤醫(yī)藥在香港聯(lián)交所上市，重組江中集團并成為實際控制人，還并購重組了湘中制藥、昂德生物、浙江眾益制藥、杭州老桐君等制藥公司，大幅提升了制藥業(yè)務(wù)的行業(yè)地位。在醫(yī)療養(yǎng)老領(lǐng)域，完成了入股鳳凰醫(yī)療并進行混改，以11億元的國有資本撬動了約88億元的社會資本，收購了武鋼、淮北煤礦等一批醫(yī)院，通過產(chǎn)業(yè)基金并購上海紅日、上海頤家，獲取了養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺。產(chǎn)業(yè)基金發(fā)展方面， 2018年底集團共組建了14支基金，涉及大消費、大健康、新能源、生物醫(yī)藥、創(chuàng)新等領(lǐng)域，管理資產(chǎn)規(guī)模近千億，通過這一方式支持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長、助力新業(yè)務(wù)孵化、減少自有資金支出。利用資本市場方面，近年來華潤水泥、置地把握有利窗口期，多次成功從資本市場上融資、發(fā)債，支持了業(yè)務(wù)發(fā)展。

華潤生命科學(xué)園一期全貌

　　(五)深化國企改革，加強內(nèi)控管理。一是健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強董事會對經(jīng)營管理層的監(jiān)督管理，建立對高管層的業(yè)績考核機制，考核結(jié)果與年度薪酬直接掛鉤。二是按發(fā)展期、成熟期、探索期和轉(zhuǎn)型期開展分類考核，引導(dǎo)下屬各企業(yè)按照集團戰(zhàn)略部署推動業(yè)務(wù)發(fā)展。三是加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)，構(gòu)建華潤經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，開展領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考核評價工作，通過公開競聘組建管理團隊，實行經(jīng)理人業(yè)績與薪酬“雙對標(biāo)”工作，推進全員績效合同，加大優(yōu)秀年輕經(jīng)理人使用力度，完善經(jīng)理人退出機制建設(shè)。四是積極探索國有資本投資公司試點，推進華潤怡寶、太平洋咖啡混合所有制改革，推進華潤微電子、東阿阿膠“雙百”綜合改革試點。

　　(六)開展三大攻堅戰(zhàn)，履行社會責(zé)任。金融防風(fēng)險方面，針對當(dāng)前中美經(jīng)貿(mào)摩擦不斷升級的形勢，集團從有效控制匯率風(fēng)險、化解利率波動影響、加強現(xiàn)金流管理、嚴控金融產(chǎn)品等四個方面入手，深化風(fēng)控策略。開展精準扶貧方面，集團在廣昌、海原等地開展了定點扶貧，在全國12個革命老區(qū)和貧困地區(qū)建設(shè)華潤希望小鎮(zhèn)，輻射帶動了希望小鎮(zhèn)周邊10萬余人脫貧致富。打好藍天保衛(wèi)戰(zhàn)方面，集團積極淘汰落后產(chǎn)能，努力調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，加大節(jié)能環(huán)保考核力度和新技術(shù)應(yīng)用，推動華潤電力和水泥利用新技術(shù)實現(xiàn)節(jié)能降耗減排，連續(xù)多年完成國資委考核目標(biāo)。

華潤集團助力脫貧攻堅

五、努力將華潤建設(shè)成為世界一流的綜合投資公司

　　2018年底華潤集團正式被國資委批準為第三批國有資本投資公司試點企業(yè)，標(biāo)志著華潤集團從多元化企業(yè)向國有資本投資公司的再一次轉(zhuǎn)型，這對于華潤集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，更好地完成新時代的使命責(zé)任、實現(xiàn)新價值、做出新貢獻意義重大。此項工作自2018年啟動以來，集團成立了由總經(jīng)理牽頭的項目工作組，年初向國資委提交了試點方案，內(nèi)部開展了理論研究、政策解讀、實地調(diào)研、問卷調(diào)查、高層訪談等工作。日前，國資委正式批復(fù)了華潤的試點方案，要求華潤努力建設(shè)成為世界一流的綜合性投資公司。目前，集團正在著手召開高層研討會凝聚改革共識、形成細化實施方案、分解責(zé)任有序推進。改革的初步思路是，繼續(xù)圍繞華潤五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推進傳統(tǒng)業(yè)務(wù)+智能科技化發(fā)展;圍繞微電子、化學(xué)材料、生命科學(xué)推動研發(fā)創(chuàng)新;聚焦大灣區(qū)、長三角，尋找“一帶一路”商機;完善戰(zhàn)略管控、價值創(chuàng)造型組織建設(shè);充實總部資本運營平臺、創(chuàng)新投資發(fā)展平臺功能;促進產(chǎn)融結(jié)合、金融為實體產(chǎn)業(yè)服務(wù);加強直屬企業(yè)公司治理、推進混改進程;建立華潤特色中長期激勵機制、容錯追責(zé)機制;開展內(nèi)部授權(quán)管理、優(yōu)化戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核評價體系;繼續(xù)完善大監(jiān)管體制機制建設(shè)。

　　作為黨一手創(chuàng)辦起來的企業(yè)，華潤集團集中央企業(yè)、國有企業(yè)、民生類企業(yè)、駐港中資企業(yè)多重角色于一身，地位特殊、使命光榮、責(zé)任重大。未來發(fā)展中，我們要繼續(xù)提升主業(yè)發(fā)展水平，打好高質(zhì)量發(fā)展的根基;抓好結(jié)構(gòu)優(yōu)化，獲取高質(zhì)量發(fā)展的動力;要深化內(nèi)部改革，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的活力;落實國家戰(zhàn)略，為高質(zhì)量發(fā)展拓展新的發(fā)展空間。按照中央的要求，用百折不撓、鐵爪留痕的精神，在推動轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、圍繞民生領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展中做出實實在在成效，為建設(shè)世界一流企業(yè)貢獻自己的力量。

華潤集團高質(zhì)量發(fā)展案例1：華潤萬家業(yè)態(tài)創(chuàng)新應(yīng)對新零售競爭

　　在電商和新零售影響下，華潤萬家更加關(guān)注經(jīng)濟發(fā)展帶來的消費升級趨勢和顧客需求的變化，不斷推動各業(yè)態(tài)開展轉(zhuǎn)型探索與實踐，培育出新的增長能力。

　　更新零售技術(shù)。2019年初，萬家梅龍店改造為萬家MART店，開始應(yīng)用電子價簽、自助稱重、自助收銀、自助掃碼購、人臉支付等智能化終端設(shè)備，以及數(shù)字化管控平臺、人工智能導(dǎo)軌式機器人等等管理新技術(shù)，并同步上線了“萬家MART”APP，實現(xiàn)線上下單，一小時內(nèi)配送到家。目前，新技術(shù)在萬家西安萬家雁塔南路店、南京蘇果大廠美利廣場店等新開門店中均有應(yīng)用，并且單平投資遠低于競爭對手，門店運營效率和盈利水平顯著提升。

　　轉(zhuǎn)換運營思維。萬家從過去側(cè)重研究商品，轉(zhuǎn)向更加重視研究商圈和消費者，從消費端發(fā)掘新的機會。2018年12月，西安萬家雁塔南路店在全國首次引入萬家PLUS會員，通過會員專屬權(quán)益，例如10倍積分、千余商品專享價等實現(xiàn)消費層級區(qū)分，截至2019年9月會員客單價高過普通會員6.5%，此外，PLUS會員費成為新的收益來源，顯示出萬家在經(jīng)營商品之外，有了更多經(jīng)營顧客的能力。萬家高端業(yè)態(tài)Olé超市更加以顧客為中心，深度挖掘某些市場、某些場景、某些消費者的某些需求，將每個品類中心營造為類似獨立專賣店的消費場景，比如酒窖、面包房等，為目標(biāo)顧客提供更為專業(yè)的商品知識和服務(wù)，進一步提升業(yè)態(tài)的高品質(zhì)形象。

萬家梅龍店以全新的面貌重現(xiàn)

Olé自助收銀機

華潤集團高質(zhì)量發(fā)展案例2：華潤水泥創(chuàng)新智造實現(xiàn)綠色發(fā)展

　　作為新時代水泥企業(yè)，華潤水泥秉持“綠水青山就是金山銀山”發(fā)展理念，多措并舉推動企業(yè)綠色可持續(xù)發(fā)展。

　　環(huán)境管理。公司建成環(huán)境污染物總部監(jiān)控平臺，實現(xiàn)總部對所有生產(chǎn)線污染物排放情況的實時監(jiān)控和預(yù)報系統(tǒng)，進一步提升污染物排放風(fēng)險管理能力。

　　新技術(shù)應(yīng)用。公司堅持高標(biāo)準應(yīng)用新技術(shù)、新裝備，所有水泥生產(chǎn)基地配置熱發(fā)電系統(tǒng)和生物化學(xué)深度水處理系統(tǒng)，加大散裝水泥銷售力度減少產(chǎn)品外包裝需求，試點自動插袋、自動裝車，引入自卸船無人值守智能發(fā)運系統(tǒng)，減少惡劣環(huán)境下高強度人工作業(yè)。2018年，余熱發(fā)電20.99千瓦時，水資源消耗密度349.7公斤/噸水泥產(chǎn)量，包裝材料消耗量較2017年減少4203噸，發(fā)運效率平均提升20%左右，人員優(yōu)化30%。

　　新型環(huán)保產(chǎn)品研發(fā)。創(chuàng)新推出符合港珠澳大橋特定需求的高性能硅酸鹽水泥以及砌筑水泥M22.5、裝飾專用預(yù)拌水泥等，生態(tài)石材產(chǎn)品包括人造大理石、水磨石、人造透水石材、人造透光石等。

　　資源處置和綠色礦山建設(shè)。公司依托自主研發(fā)的水泥窯協(xié)同處置固廢技術(shù)，推動城鄉(xiāng)生活垃圾、市政污泥及工業(yè)危廢等協(xié)同處置項目，以綠色生態(tài)型礦山企業(yè)為工作思路，將礦山恢復(fù)納入生產(chǎn)運營及長期發(fā)展規(guī)劃。2018年，公司新增協(xié)同處置項目4個，設(shè)計總處置能力113萬噸/年，完成礦山復(fù)綠面積累計約186萬平方米。

珠江水泥協(xié)同處置市政污泥項目

鶴慶水泥礦山復(fù)綠后面貌

為港珠澳大橋提供130萬噸特定需求水泥

華潤集團高質(zhì)量發(fā)展案例3：資產(chǎn)重組聚焦主業(yè)釋放啤酒業(yè)務(wù)市場價值

　　華潤創(chuàng)業(yè)是華潤集團最早的一家上市公司，業(yè)務(wù)組合經(jīng)歷了從多元化到消費品制造與分銷的過程，長期以來因主業(yè)不聚焦，市場價值被資本市場低估。

　　2015年，華潤集團通過內(nèi)部資產(chǎn)重組的方式，剝離了華潤創(chuàng)業(yè)中的零售、食品、怡寶水、太平洋咖啡等盈利能力較弱或處于業(yè)務(wù)調(diào)整期的非啤酒業(yè)務(wù)，將公司主業(yè)聚焦于啤酒單一業(yè)務(wù)并更名為華潤啤酒。2016年3月，華潤啤酒與SAB Miller Asia達成協(xié)議，回購其持有的華潤雪花啤酒49%股權(quán)。2018年,華潤啤酒與世界第二大啤酒釀造集團喜力集團簽訂協(xié)議購得在中國6家公司的全部股權(quán)以及喜力香港有限公司的全部已發(fā)行股本，由此獲得喜力啤酒在中國區(qū)的全部業(yè)務(wù)。隨后，華潤啤酒把握消費升級新機遇，積極拓展中高端產(chǎn)品與市場，在全球市場上合作開發(fā)和投資精釀啤酒、蘋果酒等新品類。通過這些變革，2019年上半年，華潤啤酒(00291.HK)的整體銷量、中高檔啤酒銷售、平均銷售價格、整體毛利均實現(xiàn)了增長，公司價值得到釋放，股價一路高升、屢創(chuàng)新高，由2015年底的16.6元、市值404億港元，升至2019年9月底的41.55元、市值1348億港元，走出了與低迷的資本市場相反的發(fā)展軌跡。綜合考慮華創(chuàng)重組、集團認購啤酒供股及向喜力增發(fā)股權(quán)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟等現(xiàn)金和股權(quán)變動，集團累計凈回收現(xiàn)金約54億港元，同時，還增持啤酒及華創(chuàng)其他消費品業(yè)務(wù)的股權(quán)，累計實現(xiàn)增值約692億港元。

 

華潤啤酒收購喜力內(nèi)地和港澳業(yè)務(wù)

華潤啤酒不斷推出中高端產(chǎn)品