編者按 為深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于提高國有企業(yè)活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，復(fù)制推廣優(yōu)秀企業(yè)通過深化三項制度改革激發(fā)活力、提高效率的改革經(jīng)驗，8月3日起，國資委網(wǎng)站編發(fā)“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。

　　云南省能源投資集團有限公司(以下簡稱“云南能投”或“集團”)是云南省屬國有重要骨干企業(yè)，是云南省打造世界一流“綠色能源牌”主力軍和實施綠色能源戰(zhàn)略國際化排頭兵、現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)、數(shù)字經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)一流企業(yè)、服務(wù)國家“一帶一路”建設(shè)和面向南亞東南亞輻射中心領(lǐng)軍企業(yè)，注冊資本金116.6億元。云南能投自入選“雙百行動”以來，以市場化改革為突破口，持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)、完善市場化經(jīng)營機制、提升激勵約束水平，助推集團高質(zhì)量發(fā)展。

　　
構(gòu)建扁平化組織架構(gòu) 當(dāng)好集團化管控“排頭兵”

　　云南能投結(jié)合市場化改革及管控工作需要，不斷調(diào)整優(yōu)化集團總部功能定位，適時調(diào)整集團總部組織架構(gòu)。

　　不斷優(yōu)化集團總部組織架構(gòu)。根據(jù)云南省委省政府對集團功能定位，按照國有資本投資公司“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的功能定位，集團總部職能部門設(shè)置一級中心(部室)、二級部門的大部制兩級管控模式，集團總部中心(部室)由12個優(yōu)化調(diào)整為14個，進一步加強集團投資、經(jīng)營、股權(quán)等前臺專業(yè)部門力量，厘清集團管控權(quán)責(zé)邊界，提升前、中、后臺部門管控實效。二級部門由40個優(yōu)化調(diào)整為37個，二級部門只設(shè)一個管理崗位，實現(xiàn)基層管理人員縮減近30%。

　　有序運行職業(yè)發(fā)展雙通道體系。集團總部構(gòu)建管理與專業(yè)序列并行的職業(yè)發(fā)展雙通道體系，管理序列設(shè)置6個層級(M1-M6)，專業(yè)序列設(shè)置10個層級(P1-P10)，兩個序列層級互相對應(yīng)，構(gòu)建橫向交流機制，實現(xiàn)管理人員選拔任用和專業(yè)職級晉升的有效聯(lián)動，暢通員工成長通道，提高公司運轉(zhuǎn)效能。實施以來累計43人獲得職級晉升，7人從專業(yè)通道轉(zhuǎn)崗到管理通道任職，進一步暢通了員工成長通道、壓縮管理鏈條并提高了公司運轉(zhuǎn)效能。

　　持續(xù)提升集團管控治理能力。緊緊圍繞“集團化、國際化、證券化、數(shù)字化”發(fā)展戰(zhàn)略，形成《集團管控體系優(yōu)化實施方案》，聚焦黨的領(lǐng)導(dǎo)更加堅強、戰(zhàn)略管理更加科學(xué)、投資經(jīng)營更加穩(wěn)健等8大重點管控方向，著力從戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營、財務(wù)、風(fēng)險、人力資源、公司治理、科研創(chuàng)新、信息化、品牌文化等十個方面持續(xù)提升完善集團管控治理水平，更加關(guān)注管控重點、焦點和難點，進一步明確授放權(quán)邊界和范圍，確保該收的權(quán)限實現(xiàn)集團強管控，該放的權(quán)限實現(xiàn)集團總部“授得下”，所屬公司“接得住、行得穩(wěn)”，避免出現(xiàn)“一收就死、一放就亂”的管控怪圈，實現(xiàn)對所屬公司的集團化管控和精細化管理，不斷提升集團管控治理水平。

　　
完善市場化經(jīng)營機制 種好市場化改革“試驗田”

　　近六年來，云南能投持續(xù)建設(shè)和完善職業(yè)經(jīng)理人管理制度體系。

　　建立并修訂完善《集團職業(yè)經(jīng)理人管理辦法》，按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則，堅持“業(yè)績與薪酬雙對標(biāo)”原則，提供具有競爭力的市場化薪酬，實行嚴(yán)考核，真正實現(xiàn)契約化管理。

　　選拔淬煉高質(zhì)量職業(yè)經(jīng)理人隊伍。在集團金融、國際化和數(shù)字經(jīng)濟等市場化程度較高的板塊加強職業(yè)經(jīng)理人引進和培養(yǎng)力度，綜合運用多種引才渠道和人才識別測評工具，提高人才識別精準(zhǔn)度，從行政管控和治理管控出發(fā)，全面加強集團和各級所屬公司董事會建設(shè)，建立完善法人治理結(jié)構(gòu)和分層分類的管控體系，實現(xiàn)對職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范管理。截至2021年6月底，集團直接管理的職業(yè)經(jīng)理人共計10人，協(xié)議工資制人員7人。集團所屬鹽業(yè)公司45名營銷端管理干部整體實現(xiàn)身份轉(zhuǎn)換，與經(jīng)營班子簽訂業(yè)績考核責(zé)任書，實現(xiàn)“契約化”管理。截至2020年底，通過考核輪崗調(diào)整干部23人、解聘3人、降職使用2人。

　　全面推動所屬公司經(jīng)理層成員任職期和契約化管理。實施“1+16+11”經(jīng)理層成員市場化改革重點工程，按照分層次、分類別、分步驟的原則推行集團所屬公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，在集團金融投資、數(shù)字經(jīng)濟、上市公司、混合所有制公司等板塊全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，持續(xù)完善公司治理程序，按照協(xié)議嚴(yán)格考核、剛性兌現(xiàn)薪酬和退出管理。

　　推進集團金融板塊公司全員市場化改革落地。選擇集團所屬云能資本公司作為改革試點單位，通過改革實現(xiàn)公司員工整體績效薪酬占比達到45%以上，年度工資總額增降幅由[-20%，20%]調(diào)整至[-30%，50%]。2020年，公司成功選聘3名業(yè)務(wù)團隊高級管理人員并全部到崗履職，主要經(jīng)營班子成員年薪最高與最低差距達10倍以上。

　　實行利潤貢獻獎勵制度。所屬公司超預(yù)算完成利潤總額目標(biāo)時，可以按照超額部分的10%以內(nèi)計算利潤貢獻獎勵額度，由集團根據(jù)各公司經(jīng)營業(yè)績完成情況統(tǒng)一進行二次調(diào)劑和分配。2018年以來，集團累計核增利潤貢獻獎勵工資總額約4700萬元，核減經(jīng)營業(yè)績未達標(biāo)公司工資總額約2000萬元。

　　
提升科學(xué)化激勵水平 用好差異化考核“指揮棒”

　　云南能投始終堅持“重經(jīng)營、比業(yè)績、嚴(yán)考核、強激勵”的績效考核導(dǎo)向，持續(xù)優(yōu)化集團總部與所屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效考核和激勵約束機制建設(shè)。

　　建立“三掛鉤”激勵約束機制。集團整體工資總額增減與經(jīng)營業(yè)績完成情況掛鉤，工資總額增幅不超過業(yè)績增幅，建立工資總額周期管理制度，與三年任期保持一致，周期內(nèi)工資總額增降幅度自主調(diào)控;集團總部中層管理人員與所屬公司班子成員薪酬掛鉤，集團總部中層正職年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)為所屬公司班子成員正職上年度平均薪酬的85%，集團總部中層副職為總部中層正職的80%;集團所屬公司班子成員薪酬與集團人均工資掛鉤，班子成員績效年薪占比不低于60%，同層級最高年薪標(biāo)準(zhǔn)為最低的2.5倍以上。正職領(lǐng)導(dǎo)年薪不超過集團上年度人均工資的9.2倍，副職領(lǐng)導(dǎo)為正職領(lǐng)導(dǎo)的80%。

　　建立以效益為導(dǎo)向的綜合考核機制。集團各所屬公司年度考核指標(biāo)以經(jīng)營業(yè)績考核為主(占比60%)、綜合考核為輔(黨建、黨風(fēng)廉政責(zé)任制、管理評價、綜合民主測評各占比10%)，年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的按照110%兌現(xiàn)績效年薪，稱職的按照100%兌現(xiàn)績效年薪，基本稱職的按照60%兌現(xiàn)績效年薪。

　　建立經(jīng)營業(yè)績考核掛牌督辦制度。集團所屬二級公司上半年考核累計利潤完成率未達到預(yù)算進度70%的，列為黃牌督辦對象;全年經(jīng)營業(yè)績考核未達到70分的或年度考核累計利潤完成率未達到預(yù)算進度70%的，列為紅牌督辦對象，按照相關(guān)規(guī)定進行督辦管理。2018年以來集團累計約談公司50余戶次，提醒談話領(lǐng)導(dǎo)班子成員100余人次。

　　全面建立以利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、人工成本利潤率為效益效率指標(biāo)的工效掛鉤工資總額決定機制，實現(xiàn)“效益增、工資增，效益降、工資降”，2020年集團人工成本利潤率為165.05%，人事費用率1.34%，遠高于國有企業(yè)同行業(yè)平均水平，近3年員工平均收入實現(xiàn)年復(fù)合增長10%以上，共享集團改革發(fā)展成果。