——中國(guó)誠(chéng)通資產(chǎn)管理有限公司全面推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革

　　為扎實(shí)推進(jìn)國(guó)企改革三年行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國(guó)誠(chéng)通資產(chǎn)管理有限公司全面推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，實(shí)行全員競(jìng)聘上崗。截至10月18日，新的機(jī)構(gòu)和人員全部就位，機(jī)構(gòu)更新率53%,人員變化率63 %，員工落聘率12%，群眾滿意率97%。一批優(yōu)秀青年骨干走上重要崗位，部門(mén)負(fù)責(zé)人以上80后人員從競(jìng)聘前10%提高到31%，平均年齡由47.3歲降為43.3歲，實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)優(yōu)化、機(jī)制創(chuàng)新、業(yè)界領(lǐng)先、員工滿意的目標(biāo)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和推進(jìn)資本運(yùn)營(yíng)公司體制、機(jī)制、模式創(chuàng)新積累了新鮮經(jīng)驗(yàn)。

　　
“借”字入手，吹響深化改革的“集結(jié)號(hào)”

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。改革難在統(tǒng)一思想，難在調(diào)整利益，難在打破慣性。誠(chéng)通資產(chǎn)精心謀劃、借勢(shì)借力，下好思想發(fā)動(dòng)“先手棋”，通過(guò)廣泛深入的思想動(dòng)員，領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大員工實(shí)現(xiàn)了從“要我改”到“我要改”的思想轉(zhuǎn)變，凝聚了推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革的共識(shí)。

　　公司黨委以“開(kāi)新局”為落腳點(diǎn)，通過(guò)“看變化、學(xué)原著、講體會(huì)、議改革、用成果”五步法抓好黨史學(xué)習(xí)教育，把“議改革、用成果”作為檢驗(yàn)學(xué)習(xí)教育成效的“試金石”。組織兩個(gè)批次管理骨干赴長(zhǎng)三角、珠三角改革開(kāi)放前沿學(xué)習(xí)考察，為深化改革預(yù)熱。

　　作為深化經(jīng)理層契約化管理的重要步驟。集團(tuán)組織的任期制和契約化管理改革實(shí)施后，誠(chéng)通資產(chǎn)黨委立即跟進(jìn)，把市場(chǎng)化選人用人作為經(jīng)營(yíng)班子任期制和契約化管理的接續(xù)動(dòng)作。引導(dǎo)廣大員工深刻認(rèn)識(shí)到：一紙責(zé)任書(shū)，面對(duì)的不僅是主體的變化，更是身份的重大轉(zhuǎn)變，必須牢固樹(shù)立契約意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)，為深化改革升溫。

　　經(jīng)過(guò)十余年探索，誠(chéng)通資產(chǎn)形成了“一體兩翼”戰(zhàn)略格局，明確了打造“基于能力”的全鏈條央企資產(chǎn)管理公司的發(fā)展目標(biāo)。引導(dǎo)廣大員工從企業(yè)變化中增信、從行業(yè)發(fā)展中對(duì)標(biāo)、從戰(zhàn)略實(shí)施中定位，認(rèn)清只有不斷超越自我，努力成為“全科大夫”，才能推動(dòng)企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，進(jìn)而從中分享成長(zhǎng)快樂(lè)的企業(yè)發(fā)展邏輯，增強(qiáng)了全員參與、支持改革的緊迫感和責(zé)任感。

　　
“敢”字當(dāng)頭，扭住推進(jìn)改革的“牛鼻子”

　　如何推進(jìn)國(guó)企改革三年行動(dòng)?誠(chéng)通資產(chǎn)黨委深刻認(rèn)識(shí)到“敢改、深改”才是推動(dòng)改革的“牛鼻子”。黨委班子不推卸責(zé)任、不回避矛盾，“敢”字當(dāng)頭，在敢改上統(tǒng)思想、聚合力，在深改上下功夫、求實(shí)效，拉開(kāi)了新一輪改革的大幕。

　　公司黨委敢于亮劍，刀刃向內(nèi)，多次召開(kāi)專題會(huì)議研究部署，討論方案對(duì)事不對(duì)人，聽(tīng)取意見(jiàn)集中不傳播，參與選聘打分不干預(yù)，落編定崗建議不授意。對(duì)全體起立、總經(jīng)理助理按崗位設(shè)置并公開(kāi)競(jìng)聘等，敢于拍板決策。在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，遺留問(wèn)題管理中心是否單獨(dú)設(shè)置意見(jiàn)分歧較大，班子充分討論，形成共識(shí)。金融市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人從報(bào)名到結(jié)果，分管領(lǐng)導(dǎo)尊重規(guī)則不提異議。黨委班子擔(dān)當(dāng)作為，成為推進(jìn)改革的“定盤(pán)星”。

　　本次機(jī)構(gòu)改革全員競(jìng)聘引入第三方中介機(jī)構(gòu)——誠(chéng)通人力全程組織實(shí)施。誠(chéng)通人力秉持專業(yè)精神，敢于提意見(jiàn)、出主意、拿方案，充分發(fā)揮專業(yè)智庫(kù)作用。面試中，擔(dān)任主考官的誠(chéng)通人力專家緊扣崗位提問(wèn)追問(wèn)、步步緊逼，不講面子、辣味十足，考出了真才實(shí)學(xué)，試出了差距不足。面試后，誠(chéng)通人力敢于出差評(píng)、打低分，敢于亮明態(tài)度提出聘與不聘的建議，保證了競(jìng)聘工作的權(quán)威性和公正性。

　　通過(guò)深入細(xì)致的思想發(fā)動(dòng)和正確引導(dǎo)，全員支持改革、參與競(jìng)聘的熱情高漲，方案獲一致通過(guò)。競(jìng)聘報(bào)名開(kāi)始后，一批80、90后的年輕同志爭(zhēng)先恐后競(jìng)聘前臺(tái)部門(mén)，愿意到市場(chǎng)一線經(jīng)風(fēng)雨、強(qiáng)筋骨、展身手。通過(guò)競(jìng)聘，前臺(tái)部門(mén)80后人員占比達(dá)91%，一批思想觀念新、市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)、能力素質(zhì)優(yōu)的青年才俊走到前臺(tái)、走上重要業(yè)務(wù)崗位。

　　
“新”字解題，打破制約發(fā)展的“天花板”

　　誠(chéng)通資產(chǎn)公司堅(jiān)持用好創(chuàng)新這把“金鑰匙”，把“改”出新活力、“創(chuàng)”出新局面作為改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，一切從實(shí)際出發(fā)，一切圍繞效果衡量。

　　公司總部部門(mén)設(shè)置堅(jiān)持突出市場(chǎng)優(yōu)先、聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化新設(shè)4個(gè)市場(chǎng)化前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)，再造5個(gè)專業(yè)化中臺(tái)支撐部門(mén)，優(yōu)化4個(gè)精干型后臺(tái)保障部門(mén)，前中后臺(tái)部門(mén)定位精準(zhǔn)、職責(zé)清晰、分工科學(xué)，形成了鮮明的戰(zhàn)略導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向。

　　在崗位編制上，圍繞市場(chǎng)開(kāi)拓、風(fēng)險(xiǎn)處置、綜合協(xié)調(diào)崗位職責(zé)鼓勵(lì)業(yè)務(wù)拓展。在此基礎(chǔ)上，研究建立完全市場(chǎng)化的人才崗位、職務(wù)系列和薪酬、激勵(lì)辦法。對(duì)于不參加競(jìng)聘或落聘人員，制定“鼓勵(lì)內(nèi)退、內(nèi)部調(diào)劑、適度分流、妥善安置”的分流安置辦法。

　　公司黨委始終堅(jiān)持依法合規(guī)，有情操作，切實(shí)讓改革成果凝聚人心、惠及員工，確保了改革進(jìn)程平穩(wěn)有序。

　　競(jìng)聘過(guò)程中，通過(guò)“三個(gè)一次”，即：選拔一次，通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘選拔各崗位人員;協(xié)調(diào)一次，未成功競(jìng)聘的，通過(guò)雙向選擇，由公司組織進(jìn)行崗位協(xié)調(diào);安排一次，崗位協(xié)調(diào)仍未成功的，公司在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行崗位安置或作分流安置，為每個(gè)員工提供了多樣化的機(jī)會(huì)，體現(xiàn)機(jī)構(gòu)改革的“溫度”。

　　員工競(jìng)聘上崗后，公司持續(xù)做好“后半篇文章”，考評(píng)小組結(jié)合競(jìng)聘面試情況形成面試小結(jié)，實(shí)打?qū)崬槊棵?jìng)聘人員“畫(huà)像”“把脈”，并開(kāi)出“藥方”，一對(duì)一真實(shí)反饋結(jié)果，讓競(jìng)聘人員心氣順、知不足、找差距、明方向。

　　
“實(shí)”字落地，筑牢轉(zhuǎn)型發(fā)展的“好底子”

　　公司黨委堅(jiān)持突出戰(zhàn)略導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，圍繞集團(tuán)“三融一化”黨建工程要求，聚焦集團(tuán)國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司定位和公司“一體兩翼”戰(zhàn)略部署，務(wù)實(shí)謀劃，扎實(shí)推進(jìn)，取得階段性成效。

　　改革后，公司總體構(gòu)架體現(xiàn)了市場(chǎng)化業(yè)務(wù)導(dǎo)向，前臺(tái)部門(mén)從2個(gè)增設(shè)為4個(gè)，前臺(tái)崗位設(shè)置從10%左右增加到32%，并預(yù)留了充足的擴(kuò)展空間，更加有利于市場(chǎng)化業(yè)務(wù)開(kāi)拓。推動(dòng)建立前臺(tái)部門(mén)創(chuàng)效驅(qū)動(dòng)機(jī)制與中后臺(tái)部門(mén)分享機(jī)制，中后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)的體制機(jī)制更加完備，為應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打下了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

　　人才隊(duì)伍更加符合實(shí)際。通過(guò)改革，8名金融、法律、財(cái)會(huì)等專業(yè)人才充實(shí)到前臺(tái)崗位或擔(dān)任部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，總部組織構(gòu)架和人才隊(duì)伍進(jìn)一步優(yōu)化;特別是通過(guò)面試這面鏡子，既發(fā)現(xiàn)了人才，也看到了差距，組織和個(gè)人短板進(jìn)一步清晰;個(gè)別部門(mén)副職無(wú)人應(yīng)聘，前臺(tái)部門(mén)一些重要職位虛位以待，為引入市場(chǎng)化人才預(yù)留了空間。

　　激勵(lì)導(dǎo)向更加突出實(shí)效。改革以實(shí)際行動(dòng)破除了職級(jí)和薪酬能升不能降的傳統(tǒng)做法和慣性思維，采用公平與差異化相結(jié)合的方式，確立了“職務(wù)能升能降、人員能進(jìn)能出、收入能增能減”的正確導(dǎo)向，實(shí)行級(jí)隨崗變、薪隨級(jí)變，使激勵(lì)導(dǎo)向更加鮮明，與市場(chǎng)進(jìn)一步接軌。

　　改革是發(fā)展的動(dòng)力，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。誠(chéng)通資產(chǎn)表示，將繼續(xù)加大探索創(chuàng)新力度，適時(shí)組織市場(chǎng)化人才聘用和區(qū)域公司改革，形成全系統(tǒng)“上下聯(lián)動(dòng)、整體推進(jìn)”之勢(shì)。